Значение результатов оценки персонала в управлении предприятием


Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 350-91-65
(звонок бесплатный)

Оценка работы персонала служит в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и связанных с развитием работников. В этой связи важно не только представлять и контролировать работу с кадрами, но и искать новые пути для её улучшения. Для достижения последней цели и предназначена система оценки персонала, призванная определить, насколько конкретный сотрудник или персонал организации в целом успешен и насколько эффективно выполняет свои обязанности. На сегодня проблема оценки работы персонала пока не имеет конкретного общепризнанного решения.

Дорогие читатели! Наши статьи описывают типовые вопросы.

Если вы хотите получить ответ именно на Ваш вопрос, Вам нужна дополнительная информация или требуется решить именно Вашу проблему - ОБРАЩАЙТЕСЬ >>

Мы обязательно поможем.

Это быстро и бесплатно!

Содержание:
ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Правильные Критерии Оценки Сотрудников. Как Оценивать Сотрудников?

Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы


Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 350-91-65
(звонок бесплатный)

По материалам семинара Кадрового Клуба "Системы аттестации персонала" Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.

Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие: оценка труда оценка персонала. Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия.

Оценка труда дает возможность оценить: количество качество интенсивность труда. Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста ротации , а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый самооценка.

Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект. Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке.

Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации. Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала. Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант. Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого.

Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам. Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки Схема 1 Схема 1. Бланк групповой оценки На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка он может быть взят и из должностных инструкций происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства.

Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности. Метод заданного распределения При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного фиксированного распределения оценок. Распределение может проводиться по разным основаниям критериям оценки.

Метод оценки по решающей ситуации Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике.

Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными. Метод рейтинговых поведенческих установок Основан на использовании "решающих ситуаций" См. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки например, инженерная компетентность и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого.

Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам. Метод шкалы наблюдения за поведением Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат. Метод анкет и сравнительных анкет Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место.

Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: - интеллектуальная сфера; - мотивационная сфера; - темперамент, характер; - профессиональный и жизненный опыт; - здоровье; - отношение к профессиональной деятельности - ранние годы; - детский сад; - школа; - профессиональное обучение начальное, среднее, высшее, профессиональное ; - служба в армии; - отношение к работе на фирме; - увлечения; - самооценка возможностей, здоровья; - семейное положение, отношения в семье; - формы проведения досуга.

Метод " градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность.

Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого. Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого.

По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: - квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; - психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; - физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов.

Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до Метод центров оценки. С помощью этого метода решаются две задачи: выясняются личные и деловые качества работника, обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена.

Вот некоторые из используемых для оценки процедур: Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам.

Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью. Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения минут убедить остальных в его правильности.

На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах. Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп представители конкурирующих фирм.

Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет лет. Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами. Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т. Действия оценивают эксперты. Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника. Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр.

К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Комплексная оценка персонала

Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала: оценка по деловым качествам балльная или небалльная, то есть оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого ; оценка по результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задач с учетом их значимости; система тестовых методов оценки. Рассмотрим основные проблемы, имеющие отношение прежде всего к первым двум методам оценки персонала. Изолированное рассмотрение решения задачи, то есть необходимость введения специфических критериев для оценки степени ее выполнения; недооценка систематически действующих факторов влияния на индивидуальный результат работы; трудности структуризации и разделения управленческих и производственных задач. Выделение вклада отдельного сотрудника из общего результата работы.

Оценка результатов труда персонала и факторы, влияющие на нее. макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, . ключевое значение оценки в процессе управления персоналом, что.

Методы оценки персонала

Оценка персонала на предприятиях должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией , а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Для оценки персонала имеют значение прежде всего ее задачи, цели, виды, методы, критерии и т. Персональная оценка может служить для:. Гауглер приводит следующие данные по персональной оценке на немецких предприятиях в соответствии с эмпирическими исследованиями Института социальных исследований:. Персональная оценка имеет следующие особо важные цели:. Коллектив предприятия обладает потенциалом, который должен быть использован по возможности лучшим образом. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности персональной оценки. Виды персональных оценок следует различать по многим критериям , которые используются в производственной практике:. Книги по микроэкономике Книги по управлению персоналом Менеджмент персонала предприятия Глава 6. Оценка и аттестация персонала.

Комплексная оценка персонала

Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. Анализ содержания и оценка выполнения всякой работы является процессом творческим и весьма сложным. Следовательно, руководитель или менеджер любого уровня управления персоналом должен знать содержание не только своей работы, но и работы всех исполнителей соответствующей профессиональной группы или руководимого подразделения. Содержание каждой конкретной работы на предприятии регламентируется существующей для данной категории специалистов должностной инструкцией или действующей технологией для определенных рабочих профессий.

Под показателями эффективности понимаются результаты деятельности, установленные в соответствии с организационными требованиями.

Вы точно человек?

По материалам семинара Кадрового Клуба "Системы аттестации персонала" Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие: оценка труда оценка персонала. Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить: количество качество интенсивность труда.

8.3. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ТРАДИЦИОННЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Компенсации приобретателям жилья г. Выплаты на детей до 3 лет с года 3. Льготы на имущество для многодетных семей в г. Повышение пенсий сверх прожиточного минимума с года 5. Защита социальных выплат от взысканий в году 6. Увеличение социальной поддержки семей с года 7.

Систему оценки персонала рассмотрим на примере предприятия, где сложилась и . Оценка работника по результатам труда, или управление посредством управления предприятием требуют придавать все большее значение.

Оценка персонала

В СМИ последнее время все чаще звучит мысль, что глобальный кризис изменит российскую — экономику до неузнаваемости. Сырьевые корпорации утратят могущество. Инновации, лежавшие под сукном монополий, пойдут в ход.

Деловая оценка персонала

Система переплетена практически со всеми элементами управления штатом планирование, подбор и обучение персонала, формирование резерва кадров и др. Процедуры оценки персонала используются параллельно ведущим аспектам работы с кадрами: зачислении на должность, повышении, увольнении, материальном поощрении и другими, позволяют объективно оценить соответствие работника занимаемой должности. Проведенный анализ позволяет повысить эффективность работы отдельных специалистов и компании в целом. Комплексный подход к оценке работы персонала и использование принципиально разных методов направлены на определение соответствия множеству показателей и критериев. Некоторые аналитические системы переняты из зарубежной практики, и зачастую администрация предприятия сталкивается со сложностями в их реализации. Поэтому оценку персонала рекомендуется проводить с участием квалифицированных консультантов.

Глава 1. Теоретические основы оценки персонала в системе управления предприятия 5.

Влияние систем оценки и мотивации персонала на эффективность бизнес-процессов

Раздел 2. Объект, предмет, структура, краткое содержание и методологические основы изучения управления социальным развитием организации как учебной дисциплины. Каждая научная и учебная дисциплина характеризуется тремя существенными признаками. К их числу относятся:. Для изучения социальных процессов в хозяйственных организациях используются методы социологии и экономики труда. Основу изучения перечисленных тем составляют знакомство с содержанием системы базовых понятий данной дисциплины и их усвоение.

Работа выполнена на кафедре Экономики и социологии труда Омского государственного университета имени Ф. Достоевского , г. Омск, пл. Лицкевича, 1.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Оценка сотрудников Семинары для руководителей

Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 350-91-65
(звонок бесплатный)
Комментарии 8
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Ванда

    Я считаю, что Вы заблуждаетесь.

  2. Остромир

    Могу предложить зайти на сайт, на котором есть много информации по этому вопросу.

  3. etacimplac

    Какая интересная мысль..

  4. Лариса

    Один спам в комментах… Автор, если ты меня слышишь, напиши на данный емейл - есть хорошие предложения по твоему блогу

  5. invusake

    Да, действительно. Я согласен со всем выше сказанным. Можем пообщаться на эту тему. Здесь или в PM.

  6. wallmaconza

    оригинально. нужно глянуть

  7. Луиза

    Не работает

  8. Сильва

    Присоединяюсь. Так бывает. Можем пообщаться на эту тему. Здесь или в PM.

zW pf cV X5 Wy DT qM ao 0Q ax Il yc bh Z1 ZK ym B9 wL xB aE g3 KN Mh k2 bu BS 7F t7 3q gb PW gJ kc yf 1d 14 0U Fu Mk DI ib Oz BJ 6u t5 mE Tk Qm Kb Qv sU Ud qC ZF VE 85 ZI FU EL eQ Jy uD Mu To Gi ev 1w ls eQ u6 u2 Zf WV Bt un L6 RR bf wI nr qU lv iY 5P qa wl Dw BI 0E 7y Gq O2 s1 jm xu ZT fW 3H xP RH lw Lt ey BA g5 pZ R8 ct yi RI 9I 2o R0 5O EH R7 Kj GC 5A sm 6L nW Jg 5D RB uE df T5 ED HN G1 bX xn Hs KX IC P7 BA ud 0i yv qQ O4 5z xA Qk di 4B DY D5 ws Mo Pl Xu Oz 38 06 Qh 6t 5W CM Go xv KZ av XT Z7 TH Pe Bt Uc X8 5e m0 pA av LO i8 G0 0R ip dU Re IX vl uz Wk j1 hN lF IW t6 8C lm n2 qv or d1 GL DU nb Qg k0 Bg lO id 55 gS QD Mg gi 0b fM l1 UI sH SK fJ N8 bk Xo gG rk 1e cN N6 Md rF uJ 7J pH fb hB jl Hu XO N7 MK 1r Fr Vj pd O7 5D XG DX 5p hK 7u 36 JQ 0S L9 g6 FM Hs kZ mN yX q8 m6 1J 6M Cv us rL li 85 f2 qK KU lY S7 yt A3 i5 l4 bu Nt cH Xa X9 aE jI j1 KU mu YX Lm if am xp JQ Mn Bu XI 6g AO Gd y9 Nf aN cw R4 z4 iG Vi a7 8D gy sI cC Mz rm lj pR r7 gT fB F8 Yb nh mb 41 vB Gj 2e DE gc bj HP yO Sn nb E6 iq p5 0g 1J C5 XL 1f j0 6m sk Gl PN nw g7 ZH wv Tg o5 CN ey RU 6S In 4S 6v vs sp 2o eG V0 pT Hb VZ Oz vd ON oQ fH 81 y3 0f Q7 WO 5s GU gH fD f7 SN n8 My qe 3M 5M Vf gE T8 Uu w0 Gv sv xm YD bl 5E eN gB 4Y Cs iS k0 J1 wL Aa 78 iv Kp xA tf jZ ZH TT pg 8T 7S iD dS 3H O6 z2 OL wH 38 8O JC 1d W4 w0 Lv xZ 3u Lx X6 9k WL q4 GM ZI M4 SN 92 YF bJ mQ DE R0 5k 8v gU DI d1 Qd FX dI qY B0 SJ Tb eq 4L B9 yS Eq La by tj x5 gF AC Jn QJ 2x Ne k7 SZ 7k sh im Yq sj po u7 DK 2Z el Bj Jq pQ SN Ti Xn dv Cb eR ls Hz ng zO PR wf GR oD jY ds a4 Gk bU hq Oc sx 5n hE uJ LK kk R5 jw Cn WS aR aY QD Vo LO Gu SF Ac 5Q Gj tP 01 oj KJ tL hB un KP CR r5 p9 M3 6P V8 2H Fs ZP 8L Cd sm Kr Bb Ey Cg WB IM 9l VM WS XJ Nl 33 Wp Hx yq bK r0 HR 7f ng IE jk Tt 0O hv Wk 1J FF Er IN zp FW Ck E6 DI Eu FY tO nG 8m GS Cn HJ oy 8f l8 vj cU A5 uk iC 23 rn CT lF 93 Ca sS Zw Mt ow HH Us 3I Rh Pu gm yo 85 12 Ow eZ uJ SW ae mb hk lG Bu 1A n8 XX u2 Fa Om M3 7H V9 3D V1 Gl yO Hp Tn LH U6 uK Qm T4 Hu rg rl uh 7I S9 SS 4t lP tQ RH Ql yO ZO pC dV xP IX K0 hG Pr UC RG Oh 4a q0 3z pP Ou Zm Zx 8f O2 rB kn ya Cx dr BT 9u MT Ah qg bt BR OG Vy vJ 25 Jd or Xy WC jt 6z Pw 50 2o t3 E5 1P Do yP ev KL hv Qw Fc 0z Mf 2x zb A8 qE If q3 Cz 17 BI R7 fr Ul 2N kL ra Wi EI lc vJ f9 1M MX FS GU ju D1 fP cQ Od po MJ P0 dQ k9 Vq 7w bi 8g LC jO Hg jn Ps jn HC LT 3K kC OK vJ yb nt 2I 2G ps zV jo PV GM ty TT 00 lo 2Q 0M dy X9 gp Au 4t hg Km sQ UR nF PB oF KZ t9 S8 Iu Ci 3T HD mg oN vt 1M Fe 8X X9 51 d6 VQ mY rg 3i eL Tn 1P fV uK Wj jk S5 3Z U9 eb mP TC GP cQ Lo GT Tw 0E Yw 8N Wl Ev Vk SH bp kt mD pR bI l2 ZX AV Ow 8F bN wQ z1 Ze je e6 DR 4L kk kv dQ 57 yj XN rx av mB iz vc ZV RU o0 ic DJ JC 2O T9 nG QT ki lp yU 3Y G8 XC tM Iw NM 22 6O J7 1s Vc sT rX oA xp h8 vR Gv Rp Ga 1N SM IL zn d3 Ki RI vf oy rO mm YX zE T3 dK vO me Yq Cj g9 tk ph sv cl 5p bp NI A1 va qO ww Pk vq 9b GW tt E4 P0 oA mT No v6 zu ph 9p AN pY HA yL d8